中国领先的本土体育用品商李宁率先来到了十字路口。这就是，是继续拥抱低价的规模增长模式，把增长希望放在耐克们尚无力掌控的三四线城市市场，还是向后者传统上占据优势的一线超大城市市场发起逆袭。

　　这可能是其必须付出的转型代价。李宁公司(02331.HK)16日晚间公布2010年业绩，全年收入94.79亿元人民币，同比增长13.0%。其增幅低于过去10年复合年均增长30%以上的水平。这一结果并不令市场惊讶。去年中，李宁以品牌重塑为核心，对战略、产品定位和营销渠道进行了一系列新调整，但到去年底，李宁2011年第二季订货会订单下滑的幅度却引发了市场对其品牌转型能否成功的担忧──零增幅，远远低于2010年第二季度的22%。

　　与之相比，安踏仍在享受高速增长的快感。安踏年报显示，2010年营业额为74.1亿元，上升26.1%，股东应占溢利增长24%至15.5亿元。安踏进一步缩小了与李宁之间的差距。

　　不过，需要注意的是，李宁和安踏所处的发展阶段决定了其生意模式的不同。李宁已雄踞本土体育用品制造商冠军多年，更在2009年超过阿迪达斯成为市场第二。它面临的天花板是，依靠分店数量的规模增长手段已接近极限，必须转向寻求品牌溢价、提高平效比和提高在高端市场占有率的方向。而追赶者安踏、361等，仍可以凭借扩张渠道规模，以较低的平均售价从大量的低消费能力的消费者的钱袋中拿回高营业额。

　　正如此前李宁公司主席李宁所说：“李宁不选择参与基础市场性价比的竞争，而是必须参与到主流城市价值消费市场的竞争。”

　　李宁对于上述增长模式进一步评价道：“由于行业进入的门槛较低，越来越多的参与者加入了这个活跃的新兴市场，参与者雷同的基于渠道扩张型的经营模式，把大家卷入了一个激烈的价格竞争环境。”李宁公司因此希望通过改变产品定位以及整合销售渠道形成新的核心竞争力，使他人难以模仿。

　　这意味着要和其它本土对手拉开距离。“体育用品行业的门槛是非常低的，大量做服装、做鞋的企业都可以挤进来，”张志勇说，“但如果你要做一个有独特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质以及资产的品牌，就不那麽容易了。” 更根本的改变，是李宁公司正在酝酿全新的价格模型，从成本定价模式向零售定价模式转变。李宁公司品牌战略业务群资深总监陈继钧介绍说，今后公司要先去看市场需要什么产品，哪些产品值在同样的价格区间，消费者愿意支付这一价格的动力是因为产品里包含了哪些技术、面料或者是运动资源，并考虑品牌溢价因素。然後回到价值链上对供应商、经销商进行成本分配，并考虑人工成本和管理成本应该控制在什麽程度。

　　原因在于大趋势不可改变，安踏们迟早有一天也会碰到像李宁这样的选择。张志勇很早就意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快;更重要的是，这么多年李宁品牌一直在“为他人做嫁衣”，帮助国际品牌在二三线城市做消费者教育，而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，立刻投入国际品牌的怀抱——这就是头脑份额和市场份额的差距。

　　未来的机会在哪里?

　　李宁需要选择自己的主战场。德意志银行提供的统计数据显示，2004年中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%;300-500元价位的占30%;500元以上的占30%。但到去年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40%，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12%。耐克和阿迪达斯之所以能在最近5年在中国获得飞速增长，正是与消费者购买能力的提升有很大关系。

　　张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能够做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将与耐克和阿迪达斯展开正面抗衡。

　　因此，在去年李宁调整品牌策略，重新对产品进行定位后，面临的一大现实问题就是传统经销商在迟疑中开始观望，这导致对2011年第二季度的订单下滑。不过，李宁亦借此开始整合经销商，将只有单一门面的零散的小型零售商整合进规模较大的经销商体系中，以进一步提升渠道效率和管理水平。数字证明一切：李宁2010年拥有店铺数为7915家，2009年为7249家。所谓因订单下滑、品牌重塑失败而大量关店的说法并不真实。

　　不过，需要观察的是，李宁品牌重塑以来的实际效果有待真实市场检验。这就是，今年第二季度终端的实际销售额。经销商对李宁的转变表现出半信半疑，消费者的投票才是最终的裁定。动荡、调整是可预计的风险，李宁是否有耐心继续这一实验?